摘要：本文從企業檔案組織惰性行為定義與包涵類型及表現方式、生成原因、內在生存機制方面進行探討，認為企業檔案組織惰性行為極大地阻礙了組織的快速發展與創新。最后，提出了克服組織惰性行為的對策。
關鍵詞：企業檔案 組織惰性行為 創新
1、企業檔案組織惰性行為定義與包涵的類型。
首先我們將組織惰性行為定義為“一種固化內存于組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作為傾向。”
根據組織惰性行為的形式特點與表現，我們可以將其解釋為兩種類型。
①從組織活動動力角度研究，以組織的內在活動力下降，組織喪失了創新能力。主要特征，表現在組織成員缺乏主人翁意識，得過且過、不求進取，每個人都循規蹈矩，對組織事務漠不關心。所造成的不良后果是工作態度消極、工作士氣低落、組織效率低下，可以將其視為消極型的組織惰性行為。對這種類型的組織惰性行為的矯正一般以激勵的策略為主。
②從組織活動取向角度。第二種類型的組織惰性行為以組織的進取心下降，保守性增強為主要特征。表現在組織成員習慣傳統的檔案工作程序，敘述為：收集、整理、鑒定、保管、編目、統計、利用、編研等環節的運行。使其在生產經營中的行為就有一種習慣性。另一方面由于企業是有機的、開放的系統，決定了企業檔案組織慣域是在信息交流的環境中形成的。它沒有個人習慣域中關于“無信息進入或無全新信息刺激”這樣的假設，更不是各人慣域的簡單加和，它們之間是復雜的非線性關系。因此可以將其視之為一種積極型的組織惰性行為。與前一類型的組織惰性行為相比較，積極型的組織惰性行為在短時間內能夠保持甚至提高組織活動效率，并使組織獲得一定的成功。但是從長遠的角度看，積極型的惰性行為將使組織成為自己過去的成功的犧牲。對組織的績效產生更大的危害。對積極型的組織惰性行為的矯正往往要比對消極型的組織惰性行為的矯正更加困難。因為許多時候，從表現看，從短時間看，它往往顯得合理的、有效的，具有穩定性和可變性的特征。對其所進行的轎正往往需要在價值觀念上有所改變，并且要有犧牲眼前利益的決心，在矯正策略上往往以組織戰略目標的重新規定轉換研究視角、突破思維定勢、手術式的激進變革為主。
以上兩種類型的組織惰性行為既有不同點，也有共同點。其最基本的共同點是；組織喪失了創新能力，墨守成規，應變能力差。企業遇到問題首先要用已有的方法去解決，而該方法形成已有一定時間，條件已經變化。因此，它不一定有效，導致行為結果不成功。另一點，企業組織惰性在相當一段時間內保持穩定，排斥外界信息進入，使其無法適應外部環境變化。
2、組織惰性行為的表現方式：或稱傳統管理的弱點組織惰性行為普存在于各類組織之中，是引發各類組織病癥的根源因素之一。其表現方式：
①缺乏創新的動力，思想上根本沒有想到要去創新，創新的動力意識，沒有解決好，當然談不上創新精神。
②貪圖安逸、缺乏改變現狀的膽略與熱情，看重眼前利益，得過且過；以守住原有家業為第一考慮，養成一種安于現狀的人生態度。
③檔案管理缺乏基礎活力，管理活動以習慣性的管理模式和被動應付型的管理方式為主；習慣于按部就班辦事，在與競爭對手對壘過招時缺乏主動性、創造性。
④決策傾向趨于保守，對風險十分敏感，害怕負責任；決策活動往往議而不決，躊躕不定，缺乏自信，“知道自己能吃幾碗飯”。
⑤基層主管產生無力感。也失去了成就感和主動精神，因為缺乏自主權，約束太多。再者，公營事業中常常是“有功無償，有過要賠”。尤其是基層領導的功過評估完全決定于上級領導的印象。于是基層干部的薪酬是掌握在上級手里，這就影響到基層骨干的創新能力的發揮：即缺乏寬松的環境，感到難于得到支持和諒解。
⑥員工缺乏上進心，滿足于現狀境況，普遍懷有比上不足，比下有余的心態；對企業檔案事業發展漠不關心，對人對事往往采取事不關已，高高掛起的態度。
⑦認為借鑒引進模仿來得便捷，比創新花成本少，又易于獲得成功。
總之，組織惰性是組織中的一系列病癥的引發根源，從而導致企業檔案組織逐步陷入自我束縛，僵代停滯的泥潭。
3、組織惰性行為的生成原因：
組織中的惰性行為往往形成于組織自身不斷取得的成功之中，從而使一個組織成為自己過去的非凡輝煌的犧牲品。成功作為一把“雙刃劍”，對組織中惰性行為的引發主要表現在以下幾個方面：
①由于不斷取得成功，許多組織及其領導者會在功績面前產生懈怠心情，由此沾染上不同程度的惰性，喪失了繼續奮斗的愿望，滿足于吃老本。
②由于不斷取得成功，組織中逐漸形成了相互一致的規范，制度、文化與領導模式，認為過去的成功已經證明自己知道什么是重要的、什么是應該的、什么是可行的，不喜歡，也不愿意打破他們認為構成成功的一切，進而形成對任何威脅到組織中這種內在一致的新東西抵制心態。
③由于不斷取得成功，為組織創造了一個相對穩定，安逸的環境，優越的環境條件反過來又造成企業檔案組織進取動力的喪失，為自己的惰性行為贏得了借口。企業所獲取的各種優勢，所有這些都會構成固步自封，不思進取的成果。相對穩定的檔案工作操作方法以導致組織外在壓力的減弱，失去“市場需求”的推力，導致組織中的惰性行為。
4、企業檔案組織惰性行為的內在生存機制：
伴隨組織發展過程中的成功，在組織內系統中，會逐漸形成適合組織惰性行為生存的土壤。組織惰性行為主要伴隨在組織結構與組織文化這兩種組織層面上，形成兩種形態的組織惰性行為。
（1）一種是組織結構層面上的惰性行為。隨著企業檔案工作的長久建立和持續發展，組織規范的不斷膨脹擴大，工作復雜性的提高，往往會相應生出各種有關的結構和系統，此類結構系統，此類結構系統的不斷生成并相互纏結，最終使組織進一步發展，各種職務活動越來越固定于一定的范圍，使各種變革變得成本昂貴，困難重重。于是，內化于組織結構上的惰性開始出現。這種結構層面上的惰性行為根植于組織中的內在結構系統、操作流程中，受組織內在結構系統的模式、復雜性、相互依存關系的影響。
（2）另一種是企業檔案組織文化層面的惰性行為。伴隨著組織的成功與成長，在“成熟”的組織中，人們行為處事往往會受困于組織群體的共同期望之中，這種期望產生于組織長期形成的群體非正式規范、價值觀念、群體意識以及傳奇性事件和精神人物之中。一個組織的過程歷史越是成功，她的這種觀念就越容易固化，根深蒂固而難以改變，助長惰性的產生。
在一個相對穩定的惰性中，組織結構與文化上的惰性也許會有助于取得一定的成功，因為這種惰性有助于強化管理控制系統，保持組織內部的一致化，有效地控制協調組織成員的行為，然而，一旦組織面臨變故，這種曾經培育了組織成功的結構與文化將會迅速地形成變革中的障礙，從而使組織成為自己光榮過去的犧牲品。因為成功常常會導致這樣一種傾向，即避免冒險，穩妥第一，只相信自己已經獲得的成功經驗。
對于企業檔案組織的管理者而言，也許，前一種結構上的惰性更為容易識別，并引起注意和改變，而文化上的惰性比較難以改變，在組織的變革活動中，直接打破這種惰性行為是非常困難的，這方面的障礙往往是管理者放棄革命性變革的一個主要原因。
5、檔案組織惰性行為的克服：
（1）樹立創新進取的精神
創新是一項能導致變化的活動，它不僅在目前的應用中有效，而且在將來的應用中也是有效的；它還改變組織整體的能力，創新將大大提高系統的靈活性、復雜性。而組織惰性行為是組織不斷進取，保持創新流的最大限度障礙，許多時候，企業檔案組織中的創新失敗并非由于缺乏技術能力，市場機會和人才優勢，而是存在于組織結構與文化中的惰性思想與行為限制了技術能力的發揮和市場機會的把握，扼殺了組織成員的創造與創新愿望。因此，打破組織惰性行為的阻礙是創新變革活動取得成功的關鍵。
樹立創新進取的精神，克服惰性行為，①要在組織工作中確定創新目標，完善創新條件，實施積極的創新激勵措施，樹立創新榜樣，積極鼓勵各種各樣的探索性試驗，形成創新氛圍。總之一切創新都是與時俱進的產物。與時俱進是創新的本質要求。視野窄狹、思想封閉、信息短缺，知識貧乏，無法與時俱進，精神不振、安于現狀、得過且過，滿足于已有成功，更不可能與時俱進。②應加強企業檔案員工與外界環境信息交流，通過交流帶來新知識、新方法、新需求，豐富其內涵。塑造高適應性，高效率、高靈敏性、高柔性的組織機體。
（2）改變保守性的傳統文化規范
伴隨著組織發展中的不斷成功，組織內部會逐漸形成趨于保守的一定文化規范，主要表現在：①不允許出現失誤失敗，講求事事獲得成功，對各類失誤與失敗往往會出現心理認知放大。②害怕冒險，對風險性的敏感度顯著增高。辦事方針逐步轉向為穩扎穩打，百無一失的目標。③因循守舊，墨守陳規，習慣于定勢化的處事方式，工作注意力明顯集中在當前事務之中。④組織上下形成一種自得其滿的組織心態，在組織自我認知中習慣看優點、好成績、講長處。⑤組織中清規戒律增多，開始注重表現儀式儀表。對保守文化的改造：①是將組織中的戰略與文化聯系在一起，為此，管理者必須在自己的頭腦中明確文化的類型，明確什么是有助于組織實現其戰略目標的特有規范和價值觀。②進行組織文化診斷，明確那些方面的文化規范，價值觀應予保護，哪些方面的文化規范和價值觀必須摒棄。③實施有效的文化塑造措施。
有助于形成積極的文化規范，克服組織惰性行為的管理措施可以有：①寬容失敗，特別是那些有過認真努力的工作后遭到的失敗，那些能夠從中獲取一定經驗知識的失敗。②充分包容不同意見，重視各類建議、批評甚至責難。③支持冒險與變革，樹立創新進取的榜樣并及時獎勵。④設置明確的、有挑戰性的工作目標，鼓勵高效的，新的工作方法。⑤參權、授權，提高工作的主動性。
（3）強化憂患意識
自我滿足是引發組織惰性行為的直接原因之一，唯有當組織面臨危機時，才會激發組織尋求變革的傾向與努力。但是，我們顯然不能等到組織發生危機的那一天才開始行動，如何在組織活動一切順利時引發憂患意識，可以采用的管理策略和措施有：①依據組織的未來發展戰略，揭示組織所期望的績效與現實的績效之間的差距，從中明確當前關鍵性問題是什么。②依據市場競爭的局面，根據未來可能出現的機會，自我主動提出差距與不足，從中提早做出對應的變革。③高標定位，以行業中領先的，或者最強的企業為基準，將本行業在管理、服務等方面的實際績效與這些基準進行定量化的評價和比較，分析這些基準企業取得優秀績效原因，并由此選擇改進策略。總之，要通過這些活動促使企業檔案組織中每個成員充滿憂患意識，從而促進組織的改革愿望生成與進取氛圍的形成。
參考文獻：
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